『대학』에서는 ‘본(本)’에 대해 다음과 같이 설명하고 있다.

물유본말(物有本末)하고 사유종시(事有終始)하니
지소선후(知所先後)면 즉근도의(則近道矣)니라.
존재하는 모든 사물에는 뿌리(근본)와 지엽(말단)이 있고, 일이 진행되는 과정에는 시작과 끝이 있으니, 먼저 해야 할 것과 나중에 해야 할 것을 알아서 하면 진리에 가까워진다.

따라서 ‘본’ 경영이라는 것은 기업경영에 있어서 뿌리와 지엽을 알고, 먼저 해야 할 것과 나중에 해야 할 것을 알고 하는 경영을 의미한다. 물유본말(物有本末) 중 특히 ‘본말’의 개념을 경영의 관점에서 봤을 때, ‘본(本)’이란 기업이 추구해야 하는 근본적인 것이라고 할 수 있고, ‘말(末)’이란 기업의 수익(Revenue)과 이익(Profit)이라고 할 수 있다. 기업의 입장에서는 ‘말’보다는 기업 경쟁력의 핵심인 ‘본’에 더욱 신경을 써야 한다. ‘본’이 무너지면 ‘말’이 무너지는 것은 당연하기 때문이다.
희소성 있는 역량이 ‘본’이다: 그렇다면 기업에 있어서 ‘본’의 핵심은 무엇일까? 기업의 근본은 바로 기업이 가져야 하는 경쟁역량이다. 다른 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는, 희소성 있는 역량(本)이 있다면, 시장에서 기업의 경쟁력은 더욱 강화되고, 이는 그 산출물(末)로 나타난다. 따라서 기업이 경쟁역량을 구축하는 것은 매우 중요하다. 그렇다면 과연 기업에 있어서 ‘본’인 경쟁역량은 무엇이고, 어떻게 만들어져서 결과물로 나타나는 것일까? 간단히 정리해보면, ‘본말’의 정신을 잘 따르는 기업은 기업이 가져야 하는 경쟁역량을 구축하는 데 필요한 능력(Capacity)과 자원(Resource)을 두루 잘 갖췄다고 할 수 있다. 빠르게 변하는 오늘날 부단한 혁신을 통해 지속적으로 경쟁우위를 확립해나가지 않는다면, 설사 지금 경쟁우위를 점하고 있는 기업이라 할지라도 도태되는 것은 시간문제다.
경쟁역량의 구축이 성패를 가른다: 세계적인 의류 브랜드인 갭(Gap)은 의류업계의 코카콜라다. 갭은 언제 어디서나 누구의 옷장에서도 볼 수 있고, 누구든지 쉽게 살 수 있는 제품을 제공하는 것으로 명성이 나 있다. 갭의 이러한 브랜드 명성은 심플하고 명확한 제품 컨셉과 테마로 고객들에게 어필한 것도 있지만, 1980년대 갭이 최초로 만들어낸 제조ㆍ판매 일체형 브랜드(SPA: Specialty retailer of Private label Apparel)의 비약적인 성공 덕분이었다. 갭은 SPA의 도입으로 신제품의 출시 기간을 6~8주로 앞당겼는데, 1980년대 당시 이는 엄청난 혁신이었다. 갭에서 SPA가 가능할 수 있었던 것은 바로 갭의 아웃소싱 생산방식 덕분이었다. 갭은 미국 및 해외 54개국 1,200개사를 통해 상품을 조달하는 경쟁 역량을 구축했다. 다른 경쟁사들이 따라할 수 없었던 갭의 이러한 경쟁역량은 갭만의 강점으로 작용했고, SPA를 도입한 후부터 1998년에 이르기까지 갭의 매출액은 초고속 성장을 기록했다.
이러한 성장에도 불구하고 갭은 1990년대 말 위기에 직면하게 되었다. 월마트와 같은 할인점에서 판매되는 저가 브랜드의 공격과 자라(ZARA), H&M 등과 같은 혁신적인 새로운 경쟁역량을 갖춘 SPA 브랜드들의 출현으로 시장에서 1위 브랜드였던 갭의 입지가 위협받기 시작했다.
갭을 위협하는 강력한 경쟁역량을 가진 경쟁자 중 하나는 스웨덴의 글로벌 SPA 브랜드인 H&M이었다. H&M은 저렴한 가격과 다양한 디자인이라는 양립이 불가능해 보이는 2가지 요소를 절묘하게 배합한 포지셔닝으로 갭이 기존에 구축해놓은 시장을 파고들었다. H&M의 매출은 2008년 기준 138억 달러로 자라의 150억 달러, 갭의 145억 달러에 이어 세 번째를 차지했다. 어느 곳보다 경쟁이 치열한 SPA 시장에서 H&M이 나름의 입지를 확고히 하며 빠르게 성장할 수 있었던 주요 요인은 패션성, 저렴한 가격, 빠른 회전, 유명 아티스트와의 협업에 있다. 유명 아티스트와의 협업을 통한 제품 라인의 출시는 H&M의 상징이 되었다. 또한 H&M은 품절 상품을 추가로 발주하지 않음으로써 고객들에게 ‘지금 구입하지 않으면 가질 수 없다’는 인식을 심어줘 상품의 구매율과 회전율을 높였다. 이렇듯 H&M은 시장의 요구에 신속하게 대응하는 다양한 디자인과 H&M만의 차별화된 경쟁우위를 통해 빠르게 성장하고 있다.
새로운 SPA 경쟁사들과의 심화된 경쟁으로 위기감을 느낀 갭은 매장을 확충하는 전략으로 맞섰지만 이미 차별화된 경쟁역량을 잃었기 때문에 부실 매장이 늘면서 채무가 급격히 늘어났다. 시간이 지나수록 부실 매장으로 인해 점포당 매출이 계속 하락했고, 불황의 악순환으로 갭은 3조원에 가까운 신규 부채를 지게 되었다.
반면에 다른 경쟁자들이 모방할 수 없는 독자적인 신제품을 개발하고 출시하는 프로세스를 구축해 경쟁역량(本)을 견고히 다진 H&M은 최신 디자인을 신속하게 소량으로 제공함으로써 소비자들이 제품을 즉시 사도록 유도하는 데 성공했다. 이는 H&M의 재고율을 현저히 떨어뜨렸으며, H&M이 신속하게 소비자 니즈에 대응하는 다양한 디자인의 출시를 가능하게 했다. 또한 각국의 판매 법인들로 하여금 소비자 니즈의 변화를 지속적으로 스웨덴 본사에 제공하도록 하는 등 그들만의 차별화 전략을 실행하는 데 역량을 집중하고 있다.
‘본’의 경영은 단기적으로 가시화되는 성과만을 강조하는 기업들에게 일침을 가한다. 더욱 근원적인 관점에서 기업이 지속 가능한 성장을 하기 위해서 기업은 자신의 경쟁역량을 지속적으로 혁신함으로써 수익을 창출할 수 있도록 ‘본’ 경영에 노력해야 할 것이다.

- 『古典에서 배우는 경영 인사이트 40』 중에서
(한상만 지음 / 원앤원북스 / 354쪽 / 16,000원)