Blakeley, Karen /John Wiley & Sons

리더의 의사결정은 수많은 사람들의 삶에 직접 또는 간접적으로 커다란 영향을 미친다. 따라서 크고 작은 조직을 막론하고 리더의 역할이 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 그동안 우리는 리더들이 자가당착에 빠져 다른 모든 사람들이 보고 있고 알고 있는 것을 보지 못하고 편견과 아집에 사로잡혀 잘못된 의사결정을 내려 조직의 생존을 위태롭게 하는 경우를 수없이 보아 왔다. 왜 다른 사람들은 모두 알고 있는데 정작 리더는 모르는 것일까.

어렸을 때 학교에서 맹점(盲點·blind spot) 실험을 해본 적이 있다. 종이 위에 (-)와 (+)를 그려놓고 왼쪽 눈으로 (+)를 보면서 천천히 종이를 눈 가까이에 가져가면 곧 (-)가 보이지 않게 된다. 이와 마찬가지로 한 부분에 지나치게 집착하면 다른 부분은 전혀 보지 못하는 것이 우리들의 사고에 있어서 맹점이라고 할 수 있다.

카스 경영대학원의 리더십학습변화 연구소 부소장인 카렌 블레이켈리가 저술한 ‘Leadership Blind Spots’는 리더가 자신의 편견에 사로잡혀 다른 사람들 모두가 보고 있거나 알고 있는 것을 모른 채 잘못된 의사결정을 내리는 우를 범하지 않도록 리더들이 빠지기 쉬운 맹점의 원인을 파악하고 이를 극복할 수 있는 방법을 제시하며 실질적인 학습을 통해 보다 합리적이고 효율적인 의사결정을 내릴 수 있도록 안내하고 있다.

간단한 예로 내가 사람들과 이야기할 때 상대방의 눈을 제대로 쳐다보지 않고 있다는 사실을 다른 사람들은 알지만 정작 나 자신은 모르는 경우가 있다. 이럴 때는 그 점을 지적하는 피드백을 통해 나의 잘못된 점을 인식하고 행동을 변화시킬 수 있다. 결국 리더들의 맹점은 학습을 통해 줄여나갈 수 있는 것이다. 그러나 현실적으로 이러한 맹점을 가지고 있는 사람들 대부분은 자신의 결함을 인정하려 하지 않고 건전한 비판을 받아들이지 않으며 자신의 시각을 바꾸려 하지 않는다. 결국 맹점은 단순한 결함이나 이해의 부족이 아니라 자신이 좋아하지 않는 견해나 의견을 받아들이려 하지 않아 자신의 능력이나 이해의 확장을 원하지 않는 것이다. 물론 우리가 어떤 견해에 대해 찬성을 하지 않는다고 해서 그때마다 맹점을 갖고 있다고 말할 수는 없다. 새로운 정보나 지식에 대한 적극적인 학습을 통해 이해의 폭을 넓히고 변화에 적응하려고 노력하지 않을 때 우리는 맹점에 빠져 있다고 말한다.

이러한 맹점의 근저에는 두려움, 자만심, 걱정 등 여러 가지 감정과 태도들이 존재한다. 예를 들어 특정 분야에 대한 탁월한 지식을 갖고 있는 리더는 자신의 권위에 도전하는 행위들을 용납하려 하지 않고 자신의 리더십 스타일에 대한 피드백을 수용하기를 꺼리며 자신의 행동을 결코 바꾸려 하지 않는다. 조직의 원대한 비전을 꿈꾸는 리더가 어떠한 맹점에 사로잡혀 있는지 다음 사례를 통해 살펴보자.

대기업인 식품회사의 유능한 매니저로 근무했던 릭은 한 가정용품 체인점의 CEO로 부임하게 되었다. 그는 자신의 새로운 역할에 매우 고무되었고 이 회사를 크게 성장시키겠다는 원대한 비전을 가졌다. 그는 매장을 돌며 현장 직원들과 많은 대화를 나누었고 오래지 않아 이 회사에 필요한 것이 무엇인지 파악했다고 믿었다. 릭은 각 매장마다 직원들의 서비스가 달라 일관성이 없고 직원들이 경비 절감이나 수익성 향상에 별로 관심이 없다고 판단하고 곧 책임과 규율, 매출 증대와 일관된 서비스 등 핵심가치를 토대로 회사의 비전을 수립했다. 그리고 이사회에서 자신의 비전을 설명했다. 임원들 모두 그의 비전에 동의하면서도 고개를 갸웃거렸다. 지금까지 각 매장의 서비스는 매장의 관리자들이 상당한 자율성을 가지고 해오고 있었다. 따라서 서비스의 일관성과 규율을 강조하는 릭의 비전은 직원들의 자율성을 해치고 창의성을 억압할 위험이 있었다. 릭은 직원들의 이러한 불만을 이해했고 직원들에게 창의성을 발휘할 기회를 주겠다고 안심을 시키면서도 여전히 규율의 중요성을 강조했다. 릭은 이렇게 함으로써 경비를 절감하고 매출과 수익성이 증대될 것이라고 확신했다.

그러나 6개월이 지나도 이렇다 할 성과가 보이지 않자 릭은 초조해지기 시작했다. 오히려 비용만 급격하게 증가할 뿐 매출은 제자리걸음이었다. 릭은 관리자들이 자신의 비전에 저항하기 때문이라고 생각했고 급기야는 새로운 성과관리시스템을 도입해 직원들 각자 새로운 시스템에 맞춰 목표를 수립하고 목표 달성 여부에 대해 책임을 지도록 했다. 직원들은 엄청난 압박감에 시달렸다. 매니저들은 이렇게 하면 고객 서비스가 위협받고, 고객들은 필요하지 않은 물품을 구매하도록 회사가 강요하는 것처럼 느낄 것이라고 불만을 토로했다. 실제로 고객들로부터 불만의 소리가 끊이지 않았다. 그리고 지난 6개월 동안 유능한 매니저 두 사람이 회사를 떠났다. 그러나 릭은 이들이 회사의 새로운 변화에 적응하지 못했기 때문이라고 생각했고 오히려 자신의 비전에 적극 동참할 새로운 매니저를 충원할 수 있는 기회라고 생각했다. 릭은 이 모든 것들이 일시적일 뿐이라고 생각했고 이러한 일시적 퇴보와 직원들의 저항이 결코 자신의 길을 가로막을 수 없다고 확신하고 있었다. 하지만 사태는 그가 생각했던 것보다 훨씬 더 오래 지속되었고 마침내 치명적인 결과를 초래하고 말았다.

대기업에서 근무했던 릭은 일사불란한 조직 체계와 성과 지상주의에 매몰되어 자신이 새로 직면하게 된 비즈니스 환경에 대해 충분한 이해도 없는 상황에서 새로운 지식을 습득하고 학습하려는 노력도 하지 않았고 주위의 소리에도 귀를 기울이지 않았다. 실제로 많은 조직의 리더들이 이러한 일들을 행해왔고 그 결과는 파국으로 이어졌다.

저자는 21명의 피실험자들을 대상으로 1년 동안 학습 일기장을 기록하게 하고 수차례의 심층 인터뷰를 통해 사람들이 맹점을 갖게 되는 근본적인 원인을 파악했다. 이러한 맹점들을 극복하기 위한 훈련 방법으로 다음 8가지를 제시한다. ▲ 주변 상황에 대해 폭넓고 직접적인 관심을 기울여라 ▲ 풍부한 감정을 갖도록 하라 ▲ 방어적 태도를 극복하라 ▲ 주어진 상황에 대한 의미를 생각하라 ▲ 창의적으로 사고하라 ▲ 현실성을 점검하라 ▲ 행동을 바꾸어라 ▲ 통찰력을 길러라.

일부 리더들의 주변 환경에 대한 이해와 인식이 10년 이상 동안이나 업데이트되지 않은 경우도 있다는 저자의 지적을 읽으면서 우리나라의 몇몇 정치가나 기업가들의 세상 및 상황에 대한 인식도 십 수 년 전 그대로 정체되어 있는 건 아닌가 하는 생각이 든다. 부디 우리나라의 모든 리더들이 끊임없는 학습을 통해 맹점을 극복하고 조직의 지속적인 성장을 이루어나가기를 소망한다.